• Waarom is het logisch dat het misgaat?

Paradigma bepaalt succes

Wat is de waarheid: zelfsturing werkt of echte zelfsturing kan nooit werken? Mensen zijn vaak geneigd om elkaar te vuur en te zwaard te bestrijden op basis van dit soort stellingnames. Dat mechanisme maakt het een team of organisatie erg lastig om tot nieuwe oplossingen te komen. En dat is erg jammer, want wie graag het verschil wil maken (en de meeste organisaties willen dit) heeft toch echt nieuwe oplossingen nodig.

Paradigma is geen waarheid
Wij noemen ‘zelfsturing werkt’ en ‘zelfsturing werkt niet’ paradigma’s. Een paradigma is een set van aannames die bepalen hoe jij of ik naar een bepaald vraagstuk kijken. Mijn paradigma is gevormd door mijn opvoeding en door de ervaringen die ik in mijn leven gehad heb. Als ik ooit een slechte ervaring heb gehad in een zelfsturende organisatie is dat van invloed op mijn paradigma over organiseren. Als ik een keer een uitspraak in mijn hoofd heb (zelfsturing werkt niet) is de kans groot dat ik voorbeelden blijf zoeken die mijn houvast bevestigen.

Voor teams die tot nieuwe dingen willen komen is het belangrijk is te herkennen dat een paradigma geen waarheid is. Het is mijn aanname die gevormd is door ervaringen. Als een collega een heel ander paradigma heeft over ons vraagstuk is de intelligente reactie om samen uit te zoeken welke ervaringen maken dat wij beide tot dit paradigma gekomen zijn. Met een beetje geluk ontdekken we daardoor ruimte om een nieuw experiment te doen, waarin beide ervaringen gerespecteerd zijn. Wie weet kunnen we door wat we leren het verschil maken voor onze klanten.

Samen het experiment aangaan
Een aantal jaar terug werkte ik met een uitvoeringsteam van een grote aannemer aan de bouw van een appartementencomplex. We wilden graag dat iedereen verantwoordelijk kon zijn voor zijn eigen kwaliteit van werk, om dat mogelijk te maken hadden we een aantal zaken bedacht samen. Het werk bestond uit twee identieke vleugels en de resultaten van de eerste vleugel waren boven verwachting goed. Voor de tweede vleugel overwoog het team om het vangnet, de eindcontrole door de uitvoerder, volledig verwijderen. Op dat moment kwam er door omstandigheden een nieuwe, ervaren uitvoerder in het team. Zijn reactie was: daar wil ik niet verantwoordelijk voor zijn, dat kan niet.

Wij raakten in gesprek over zijn ervaringen. De uitvoerder, laten we hem Erik noemen, had in zijn carrière meerdere keren geprobeerd om de kwaliteit bij zijn partners te laten. Hij was daarmee steeds op de koffie gekomen. Hij had geen trek in een herhaling van die situatie. Ik vertelde hem over andere situaties, waar we met een andere aanpak dan de zijne, succesvol waren geweest. Of mijn aanpak in zijn project zou werken kon ik niet weten; ik had dit immers nog nooit geprobeerd.

Wij kwamen tot de conclusie dat áls we het werkend konden krijgen, we in staat zouden zijn een verschil te maken voor de vaklieden, voor de klant en voor de aannemer en zijn partnerbedrijven. Maar er zat een risico aan, namelijk dat de klant (een wooncorporatie) zijn eerste woningen met veel opleverpunten geleverd kreeg. De uitvoerder gaf aan dat hij het experiment wilde doen en stelde drie zinvolle randvoorwaarden:

  1. Ik wil in de methodiek die we gebruiken een paar zaken aanpassen op basis van mijn ervaringen
  2. Onze klant moet akkoord zijn met het risico dat we lopen
  3. Ik wil zeker weten dat mijn directeur ook dit experiment wil doen

De voorwaarden werden ingevuld en het werk is met extreem goede kwaliteit opgeleverd met voordelen voor alle betrokkenen. Uitvoerder Erik is binnen zijn bedrijf groot pleitbezorger geworden voor de nieuwe manier van werken die hij zelf mee vormgegeven heeft.

'Het kan niet'!
Uitvoerder Erik en ikzelf beschouwden ons paradigma niet als waarheid. Vaak doen mensen die wel. Ik vertelde een keer in een Rotary bijeenkomst in het oosten van Nederland over voorbeelden van zelflerende organisaties. Over de effecten waren rapportages beschikbaar en tot grote hilariteit bleek een van de Rotaryleden gewerkt te hebben in één van de organisaties waar ik over vertelde. Zij bevestigde mijn verhaal over de positieve impact. Een van de leden van het gezelschap bleef ondanks een serie van praktijkvoorbeelden tot het eind toe standvastig: ‘het kan niet’!

Alle verandering begint bij het vergelijken en onderzoeken van paradigma’s. Als paradigma’s niet op elkaar aangesloten kunnen worden is een verandering kansloos. Het onderzoeken van de aanwezige paradigma’s is daarom altijd de start van een verandertraject bij De Hele Olifant. Het uitwerken van de concrete veranderingen komt daarna altijd goed. Onze uitnodiging aan iedereen die met veel werkplezier het verschil wil maken is daarom: blijf nieuwsgierig!